LEGO® SERIOUS PLAY® HELPT ZELFSTURENDE TEAMS OP WEG

Zelfsturende teams zijn in!
Steeds vaker wordt in organisaties ervoor gekozen. Vaak om goede redenen: het kunnen ontwikkelen als medewerker, beter aansluiten op wensen van de klant en georiënteerd zijn op de systeemwereld. Medewerkers gezamenlijk worden dan verantwoordelijk voor het realiseren van een resultaat. Ze krijgen de ruimte om hun werk zelf zo in te richten dat zij de gestelde resultaten bereiken. Zelfsturing sluit aan bij de trend om minder te leunen op controle en op managers en meer uit mensen zelf te halen. Maar regelmatig gaat die keuze ook gepaard met het schrappen van een laag leidinggevenden uit het organogram.

Een verandering die vaak met een vloek en een zucht wordt doorgevoerd, alsof je met een druk op de knop een team als zelfsturend kunt beschouwen. Vervolgens wordt naarstig gezocht naar de juiste balans tussen sturing en de mate van zelfleiderschap van medewerkers.

Uiteenlopende verwachtingen
Mijn ervaring is dat er vaak onbesproken, over en weer wisselende verwachtingen bestaan over ieders rollen en functioneren. Een leidinggevende wil zijn mensen vooral los laten zolang de klussen maar ‘af’ zijn. Medewerkers vragen zich af wat de leidinggevende van hen verlangt en welke visie deze heeft op het presteren van het team en de teamleden. In interviews hoor ik regelmatig medewerkers vertellen dat ze teleurgesteld zijn: de leidinggevende is agenda-technisch te druk bezet, weliswaar op afroep beschikbaar, maar eigenlijk ook weer niet. Het lukt maar sporadisch om hem ‘tegen het lijf’ te lopen. En dat is hartstikke lastig, als je juist een klankbord zoekt of regelmatig behoefte hebt aan ruggenspraak. Ik spreek ook medewerkers die juist zoveel mogelijk bewegingsruimte willen en het prima vinden als ze niet door hun leidinggevende op hun vingers worden gekeken. Vertrouwen is dan het sleutelwoord.

IMG_0081

Zelfleiderschap
Werken met zelfsturende teams bij gemeenten bijvoorbeeld, is een mooie uitdaging. Wáár je ook zoekt, je vindt er geen handboek over. Er is niet één beschreven methode, maar in mijn ogen – ongeacht de organisatie – per uniek team een unieke methode van werken en een unieke balans.

Sturing wordt gezien als het leiding geven aan een willekeurig team dat een bepaalde taak volbrengt en een gericht resultaat moet neerzetten. De vakliteratuur hanteert dan vaak de drie R’s :

  • Richting geven
    De leidinggevende moet een duidelijke toekomstvisie aan de dag leggen en de weg daar naartoe aangeven. Die richting wordt tegenwoordig niet meer in dikke nota’s weggeschreven. Volstaan wordt met een globaal beschreven punt aan de horizon voor de langere termijn, dat voldoende ruimte laat voor een creatieve invulling voor de kortere termijn. Een zinsnede als “Waar staan we en gaan we voor” klinkt inspirerend voor medewerkers maar moet wel handvatten bieden om mee verder te gaan. Die weg er naartoe is veranderend en vooral ingegeven door de praktijk, uit contacten met (groepen) burgers en een veranderende omgeving, die telkens vragen om een adequate reactie.
  • Ruimte geven
    Van belang voor de mensen die je ermee aan de gang zet. In een gemeente zie je steeds meer de individuele ambtenaren die in ‘eigen’ netwerken in- en extern functioneren, wat verder weg van de afdelingsstructuur van het gemeentehuis. Ze begeven zich daar waar het gebeurt, juist waar de buitenwereld naar binnen wordt gehaald en kennis kan worden vergaard over wat de burger echt belangrijk vindt. Een bepaalde categorie ambtenaren verdient in mijn visie dan het predicaat ‘zelfleiderschap’: de ambtenaar die vooral energie krijgt uit wat ie doet, waarbij in diens gedrevenheid het accent ligt op het willen en niet (meer) op het moeten. Die ambtenaar in een zelfsturend team, die zelfstandig ‘zaken doet’ in de leefwereld hetgeen evengoed dient te sporen met waarop ‘de wethouder’ en zijn leidinggevende gericht zijn. Wat van hem verlangd en waarop hij ook beoordeeld wordt.
  • Resultaten
    De derde R. Een leidinggevende mag dan wel ‘losgelaten’ hebben, hij laat zaken niet uit handen vallen. Hij richt zich meer op de wat- en waarom-vraag en niet meer op de hoe-vraag. Hij gaat anders sturen en actief voorwaarden scheppen waaronder de medewerker dan zichzelf kan sturen: het wegnemen van belemmerende factoren als in beton gegoten hiërarchische structuren, regelgeving, enz. Voor niks gaat de zon op. Er zullen resultaten moeten zijn: producten en diensten, tevreden burgers, politici, instanties en bedrijven moeten zijn. En daarvoor is altijd een leidinggevende – ook bij zelfsturend teams – eindverantwoordelijk. Mijn baas zei vroeger altijd: “Ze beginnen de trap bovenaan te vegen!”

Ieder team uniek

IMG_0148Iedere leidinggevende en ieder team is uniek en dus zijn antwoorden op vergelijkbare vraagstukken ook uniek. Het voorbeeld van een gemeente is illustratief, de tekst geldt ook voor een voetbalbond met zelfsturende teams. En voor die multinational die ik laatst sprak en – min of meer over één nacht ijs – productieteams als zelfsturend verklaarde. In het praten, nadenken en adviseren over een balans tussen de wijze van leidinggeven/sturing en het individuele zelfleiderschap, moet binnen een team zelfs ieder individu een eigen balans vinden met zijn leidinggevende. Situationeel dus. Het werken met de LEGO® SERIOUS PLAY® Methode is daarbij zeer nuttig. Het opent ogen, maakt deelnemers bewust, onthult inzichten, roept wederzijds begrip op en helpt die broodnodige, eigen balans als team vinden. Niet op papier maar op tafel. Niet passief consumerend en af en toe tussendoor op je iPhone e-mails checkend, maar actief construerend met 100% aandacht voor elkaar.

LEGO® SERIOUS PLAY® leidt tot commitment
Teamleden gaan met deze methode allereerst beelden delen van de wensen en verwachtingen over hun eigen rol maar ook de wenselijke rol van de leidinggevende die verantwoordelijk is voor de resultaten.

Deelnemers worden vakkundig begeleid in een proces, stapsgewijs van bewustwording naar commitment. Als ieders wensen en verwachtingen op tafel staan, wordt gekeken hoe het daarmee feitelijk staat: hoe scoort het team zelf en hoe de leidinggevende? Wat komt terecht in de groene zône, wat in de rode. Iedereen merkt dat het een en ander te verbeteren valt. Acties worden bepaald en er ontstaat in het team breed draagvlak voor de zaken die men – als quick win of op de wat langere termijn – gaat oppakken om het meest succesvolle team te worden.

Speciaal aanbod voor nieuwe klanten

De LEGO® SERIOUS PLAY® Methode: een relatief nieuwe methode om uiteenlopende organisatievraagstukken te benaderen en mooie resultaten mee te boeken. Kijk eens op www.legoseriousplaynederland.nl

Nieuwe klanten bieden wij een dagvullende sessie ZELFSTURENDE TEAMS met de LEGO® SERIOUS PLAY® Methode aan met een korting van 50%.

Tweewekelijkse nieuwsbrief
Tweewekelijks op donderdagochtend rond de klok van elven verzorgt ForwardInBusiness via e-mail een nieuwsbrief.

De nieuwsbrief is gratis. Je hoeft alleen maar hieronder je naam en e-mailadres door te geven. Je bent dan abonnee van de ForwardInBusiness-nieuwsbrief.

Comments are closed.